C씨: 지금 어느 정도 매출은 잘 나옵니다. 스마트스토어 기준으로 빅파워 등급입니다. 그런데 성장을 하지 못해서 답답합니다. 그래서 애견용품을 해보고 싶은데요. 이번 주에 박람회에 가볼 예정입니다.김기현: 답답하실 마음 충분히 이해합니다. 뭔가 폭발력 있는 매출 성장세를 원하는 데 그것도 잘 되시는 것 같지 않아 마음이 아프실 겁니다. 뭐든 사업의 확장이라는 게, 좋게 보면 사업의 다각화, 못하면 문어발식 확장이 됩니다. 이 점을 명심하셔야 합니다. 포트폴리오가 다양하다는 건 그만큼 위험이 줄어든다는 의미도 되지만, 반대로 한 가지 사업 분야에 집중하지 못하기 때문에 안방 본진이 털릴 수 있음을 항상 명심하면서 해야 합니다. 지금 당장 시장이 커지고 있는 반려견에 관심을 가지시는 건 좋고, 구체적으로 어떻게 생각하시는 지 듣고 싶습니다.C씨: 일을 차라리 제가 하는 것이 편할 때가 많습니다.김기현: 저도 그런 유혹이 많이 빠집니다. 그리고 어찌 보면 직원을 고용해서 교육하고 회사와 어울리게 만드는 것이 어려울 때도 많습니다. 하지만 회사가 성장하기 위해서는 책임과 권한을 동시에 주고, 성장시켜야 합니다. 그래야 대표님은 회사의 제품이나 서비스를 고도화한다든지 신사업을 모색하는 일을 하시는 것이 회사의 장기적인 성장과 존속에 훨씬 영향을 많이 미칩니다. 그 전에 대표님이 어느 정도 일을 대신 해줄 사람을 정말 잘 키워내는 것이 무엇보다 중요합니다. 우선 직원들의 업무에 대해서 한 번 살펴봤으면 좋겠습니다.C씨: 최근에 세무사 때문에 세금 추가 납부로 인해 의도치 않게 세금을 너무 많이 내서 피해를 많이 봤습니다. 분명히 문제가 없다고 했거든요. 너무 억울합니다.김기현: 대표자는 그래서 어려운 일입니다. 그래도 모든 것이 갖춰진 대기업이나 중견기업 정도만 되어도 업무가 세분화 및 전문화가 되어 있고 그에 걸맞은 인재들이 들어오기 때문에 사고나 대처가 가능하다고 생각합니다. 하지만 어지간한 스타트업 및 중소기업은 직원 하나하나가 팔방미인이 되면 좋습니다. 이를 이른바 “물경력” 이라고 깎아내리기도 하지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 말이 길었습니다. 하지만 대표님도 마찬가지입니다. 세무, 회계, 노무, 법률에 관한 사항은 꾸준히 안테나를 들이밀면서 배워야 한다고 생각합니다. 그래야 회사에서 나가는 비용도 적게 나가고, 실수도 덜합니다. 예를 들어서 우리가 부동산 계약을 할 때도 직거래가 있지 않습니까? 직거래하면 부동산 중개수수료 소위 ‘복비(福費)'를 아낄 수 있습니다.  대표님 힘드신 것 누구보다 알고 있습니다. 하지만 모르고 했다가 나중에 더 비싼 값을 치르게 되는 것이 우리 사회입니다.

B씨: 저희 소재 가지고 돈을 너무 잘 버는 회사들이 많아서 직접 해보려고 해요. 00000 회사와 마케팅 계약을 하고 진행하려고 하는 데 어떠세요?김기현: 만나기 전에 대표님 회사를 잠깐 봤어요. 그런데 인력구조가 R&D에 많이 쏠려 있고, 아무래도 대표님이 직접 움직이셔야 할 것 같은 느낌이 많이 들었습니다. 대표님이 장기간 시간을 들여서 소재를 개발하신 시간만큼 마케팅이나 영업에 대해서 신경을 많이 쓰셔야 성공할 가능성이 높습니다. 그리고 좀 알고 에이전시를 써야지, 그냥 쓰시면 이게 잘하는 건지 못하는 건지 감이 잘 안 옵니다.  그리고 참고하시라고 다른 부분에서 말씀드리겠습니다. 소재만 잘 개발해도 좋습니다. 원래 기업이란 꿈을 먹고 사는 것 아니겠습니까? 특히 자본시장에서는 “기술특례상장”도 있을 만큼 기술이 있으면 자본조달에서도 유리한 부분이 있습니다. 제가 왜 이 말을 하는가 하면, 만약에 회사가 손실이 나고 있다고 하면 이런 말 안 할 건데요. 그래도 이익이 꾸준히 나고 있고, 기술에 있어서는 어느 정도 기술 장벽을 만들었다는 생각이 들기 때문입니다. 선택은 대표님의 몫입니다. 제가 오기 전에 KIPRIS 통해서 어느 정도 알아봤는데, 기술에 대해서 좀 더 자세한 설명 부탁드립니다.B씨: 지금 합류를 원하는 또 다른 대표님이 그분은 연구개발만 주로 하시는 분입니다. 지금 지분 이야기는 좀 안 하고 우선은 일을 하고 있습니다.김기현: 화장실 갈 때 마음이 다르고 나올 때 마음이 다른 법입니다. 아무리 계약서를 잘 써도 “만약” 분쟁이 생긴다면 그건 어쩔 수 없는 일입니다. 나도 내 맘을 잘 모르는데 남은 나와 같기를 바라는 건 너무 큰 기대입니다. 저는 운 좋게 4명이 동업해서 잘 마무리가 된 사례이지만 저와 같기는 정말 정말 어렵습니다. 아무튼, 일이 우선이라는 생각은 너무 동의합니다. 저도 과거에 4명이 의견이 안 맞아서 몇 시간 동안 이야기하다가 “아 이 시간에 일을 하지.”라는 탄식을 몇 번을 했는지 모릅니다. 그렇더라도… 이 또한 일의 한 부분입니다. 둘의 의견을 모아서 우선 계약서를 최대한 빨리 쓰시고 일을 하시기를 강력하게 권장해 드립니다. 어떤 부분이 “주로” 문제가 되는지 말씀드리겠습니다.B씨: 지금 제품이 나오려고 하는데요. 그리고 4개의 제품이 연달아 출시 예정입니다. 어떻게 하면 좋을까요?김기현: 제품을 출시한다고 해서 바로 매출이 나오는 게 아닙니다. 우선은 어떤 전략으로 제품을 만들었고, 어떤 소구점으로 판매할지 당연히 고민을 먼저 해야 합니다. 그리고 마케팅해야 하는데, 온, 오프라인 나눠서 봤을 때, 맥점(脈點)이 다 다릅니다. 그렇다면 어떻게 판매하는 것이 좋을까요? 그 전에 대표님이 어떤 마음으로 아니면 어떤 장점으로 제품을 기획하고 만드시고 팔려고 하는지가 중요합니다. 제가 회사의 결정권자가 아니기 때문에 제품을 보고 이건 내지 마시고 이건 언제 내시고 하는 식의 의사 결정을 할 순 없습니다. 대신에, 이걸 잘 팔기 위해선 뭘 해야 하는지 정도는 짚어드릴 수 있습니다. 우선 제품에 관해서 설명 먼저 부탁드립니다.

A씨: 고객관리가 필요한가요? 지금도 네이버로 예약하신 분들은 히스토리가 남기 때문에 괜찮다고 생각하고, 사실 관리하기도 너무 어려워요.김기현: 저는 예전에 100% 온라인 기반으로 사업을 했기 때문에 고객관리에 대한 필요성을 누구보다 느꼈었습니다. 하지만 그 당시에도 잘 몰랐습니다. CRM이라는 개념도 대학생때 스치듯이 지나갔고, 사업을 하면서 적용할 생각을 안 해봤어요. 그런데 박사과정에 와서 데이터 기반의 의사결정을 배우게 되면서 이를 그냥 두는 것 또한 낭비라는 생각이 강해졌습니다. 그리고 실제로 CRM에 대한 구체적인 실행계획과 맴버쉽 제도에 대한 필요성도 느끼고 있었습니다. 실제로 고객을 KPI로 두는 온라인 교육 기반의 모 회사는 회원 1명의 가치를 2만원 수준으로 계산하고 봅니다. 그리고 캠페인을 진행합니다. 또한 예를 들어서 여행사 같은 경우를 보면, 1명의 사람이 태어나서 여행을 가는 횟수는 00~00 사이가 나옵니다. 그 중에서 A 여행사를 통해서 총 몇 번을 여행을 갔는가? 그 비율을 보는 것이 중요합니다. 또한 목적이 다양해야 하는데 이를 “교차구매지수”라고 합니다. 어떤 것이건 마찬가지인데 다양하게 여행[구매] 갈수록 좋습니다. 그래서 접점을 확장시키는 전략을 많이 씁니다. 또한 0000이 가장 중요하기 때문에 이를 신경을 많이 씁니다. 그리고 무엇보다 각 기업별로 적절한 계산식을 통해서 한 눈에 상황을 바라볼 수 있도록 점수를 메기는 것이 중요합니다.  자, 이제 CRM 전략에 대해 자세한 이야기를 이어가시죠.A씨: 지금 우리 직원의 숫자는 0명입니다. 그리고 지금 급여가 적정한 지 모르겠어요. 최대한 많이 받거나 어떻게 해야 하는데 라는 생각만 있습니다.김기현: 이게… 사실 민감한 이야기가 많이 섞여 있습니다. 그리고 이미 법인사업체이기 때문에 모든 지출에는 증빙이 있어야 하고 그렇지 않으면 나중에 정말 큰 코 다칩니다. 우리나라 국0청은 호락호락하지가 않습니다. 기본적인 것만 말씀드리자면, 대표님의 퇴직을 위해서 정관을 관리하시고, 0000을 가입해두시는 것이 좋습니다. 그리고 만약에 대표님이 법인으로부터 가져가고 싶은 돈이 1억이다라고 가정을 하면, 급여소득과 배당소득으로 나눠 가지는 것이 절세에는 도움이 됩니다. 저도 CFO로 서 0 지방국세청 세무조사와 M&A 매각실사까지 진행하면서 놓친 부분이 있는데 제 경험을 바탕으로 가감 없이 말씀드리겠습니다. 각 직원별로 업무와 급여를 알려주시면 좀 더 자세한 전략이 나올 수 있습니다. 우선 대표님 급여와 신용카드 사용내역부터 한 번 살펴보시죠. 그리고 모든 내역은 기록에 남기지도 않고 어디가서 말하지 않을 테니 걱정 마세요. 말해서 저에게 좋을 게 하나도 없으니까요.A씨: 지금 운영하는 법인이 0개 입니다. 이게 맞나요?김기현: 저도 운영할 당시에는 법인이 많았습니다. 법인이 많았던 이유도 있었지만, 결과론적으론 제가 대표님 사업구조나 인력구조를 봤을 때 당장은 법인을 여러 개 운영할 필요가 없을 것 같습니다. 사업부를 만들어서 분사를 할 만큼 매출 구조가 나오거나, 혹시라도 부동산법인을 따로 운영하시던가 할 때 법인을 따로 운영하시는 게 훨씬 가벼우실겁니다. 가볍다는 말이 무슨 말이신지는 아실 것 같구요. 다행히도 법인 모두가 지분 구조가 동일하기 때문에 큰 이슈는 없을 것으로 예상이 됩니다.

A씨: 동업하고 현재 BEP(손익분기점)을 넘어간 상태입니다. 그런데 자꾸 동업자와 문제가 생깁니다. 어떻게 해야 할까요?김기현: 저는 운이 좋았지만, 일반적으로 동업은 언젠가 갈라서는 시점을 생각하면서 서로를 믿고 잘해야 한다고 생각합니다. 예를 들어 두 사람이 동업해서 뼈다귀 해장국집을 차렸다고 해보겠습니다. A는 주방에서 요리하고, B는 홀에서 계산하고 서빙을 도맡아서 하기로 했습니다. 처음에는 비교적 간단했을 겁니다. 본점만을 대상으로 하여 수익과 업무 분담에 관한 의견을 나눴을 테니까요. 나름대로는 홀과 주방으로 업무 분장을 잘했다고 할 수도 있습니다. 그런데 뼈다귀 해장국집이 동네에서 맛집으로 소문나면서 처음과 달리 키오스크를 설치하면서 B는 서빙만 하게 되었습니다. 그러면서 손님이 더욱 늘어나고 노하우가 점차 쌓여서 두 사람은 본 뼈다귀 해장국집을 본점으로 두고 프렌차이즈 사업으로 확장하는 것으로 논의하게 되었습니다. 그렇다면 이때 누가 본점을 맡아서 운영하고 누가 2호점을 운영해야 할까요? 그리고 수익 분배는 어떻게 해야 하며 누가 더 많은 이익을 가져가야 할까요? 과거와같이 코로나19로 인해 민감한 상황에서는 지점을 내는 것이 아니라 가정간편식(HMR)으로 사업 분야를 확장할 수도 있습니다. 그렇다면 이때는 B가 어떤 역할을 해야 할까요? 만약 가정간편식이 잘된다면 A의 역할이 늘어나는 것이므로 B의 역할과 목소리는 작아질 수밖에 없습니다. 반대로 B가 놀라운 사업 수완을 발휘하여 2호점, 3호점이 아니라 100호점까지 확장 시켰다면 B의 목소리가 커질 수 있습니다. 어떤 선택이 옳은 일일까요? 결국에 대표님과 동업자분의 성향에 따라서 방법을 달리 쓰는 것이 좋습니다. 어떻게 만나셔서 어기까지 오셨는지 설명 부탁드립니다.A씨: 솔직히 제가 동업자보다 일을 훨씬 더 많이 하는 것 같습니다. 너무 억울합니다. 갈라설까요?김기현: 창업 초기에는 힘든 일을 함께하고 서로 의지하면서 서로를 위로하며 ‘잘될 거야’라는 생각만으로 열심히 합니다. 이렇게 서로 힘든 시기에는 상대를 탓하는 일도 적고, 싸우는 일도 별로 일어나지 않습니다. 하지만 직원이 한두 명씩 늘어나고, 사업이 잘 풀리면서 서로에 대해 억울한 일이 생기기 시작합니다.예를 들어보겠습니다. 동업자 A씨는 밤마다 술을 마시며 거래처 관리를 합니다. 그리고 출근은 점심쯤이나 2시쯤에 합니다. 동업자 B씨는 사내 업무를 주로 하며 항상 오전 9시에 출근하고 정시에 퇴근합니다. B가 보면 A가 도대체 무슨 일을 하는지도 모르겠고, 본인만 사무실에 열심히 출근하여 직원들과 매일 같이 씨름하며 A의 빈자리를 메꾸고 있다고 생각합니다. 가끔 직원들이 A는 무슨 일을 하는지 물어보면 나름대로 신경 써서 잘 대답해 줍니다. 그런데 B의 늦은 출근을 처음에는 이해하려 했으나 날이 갈수록 불만이 쌓이기 시작합니다. 회사를 운영하면서 자질구레한 것들이 하나씩 신경 쓰이기 시작하고, B가 늦게 출근함으로 인해서 작은 의사결정부터 큰 의사결정까지 하루하루씩 늦춰지게 되며, 특히 오전 시간 회의는 꿈도 꿀 수 없는 지경까지 됩니다. 그러다가 어느 순간 오전에 긴급회의를 진행해서 처리해야 하는 안건이 발생하였는데, B는 아직 출근하지 않은 데다가 전화도 받지 않는 것을 보고 참아왔던 감정이 폭발적으로 분출됩니다.A는 창업 초기까지는 출퇴근 시간에 맞추어 성실하게 출퇴근하면서 근무 시간 동안 사무실에서 착실히 일을 해왔습니다. 하지만 영업직이 없다 보니 본인이 발 벗고 나서지 않으면 거래처에서 얻는 정보가 늦어지거나 업계 동향에 관해 귀동냥으로 듣는 것이 늦어 다른 업체보다 한 발 더 뒤처지게 되고 영업하지 않음으로써 단가 협상이나 거래처 관리가 잘 안되는 상황이라는 것을 알게 됩니다. 작은 기업에 있어서 계약서는 한낱 종이 쪼가리에 불과하다는 사실을 매우 잘 알고 있기 때문에 잘 마시지도 못하는 술을 매일 늦게까지 마시면서 거래처를 접대하고 있습니다. 그렇게 술자리에서 작은 정보 하나라도 더 얻고 담당자들에게 잘 보이기 위해 노력하면서, 자신은 열심히 하고 있다고 생각합니다.이렇게 평행선을 달리다가 어느 순간부터 부딪치기 시작합니다. 여러분께서는 A와 B 중 어떤 사람이 더 열심히 하고 있다고 생각하십니까? 둘 다 열심히 하는 것 아닐까요? 사실 이 문제는 양쪽 이야기를 다 들어봐야 하지만, 우선 대표님이 어떤 어려움을 겪고 계시는지 말씀 부탁드립니다.